国企公司治理与集团管控体系建设

国资国企改革背景下的公司治理与集团管控体系建设

【课程概况】

深化国企改革的根本目标在于建立现代企业制度，实现从企业治理向公司治理的转型，以加快形成有效的治理机制和灵活的市场化经营机制。公司治理是现代企业制度的核心，因此深化国企改革就是要全面进入公司治理时代。

集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，已经涌现出一大批实体化的、规模庞大的企业集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在。而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。本课程以国有改革为背景，详解国有企业集团如何通过建立完善中国特色的现代企业制度与治理体系，实现集团总部对子公司的有效管控及价值创造。

【课程大纲】

前言  集团管控与公司治理的关系

（一）公司治理的定义与涉及范围的理解

（二）集团管控的定义与涉及范围的理解

（三）关于国有企业的公司治理示范创建

第一讲 全球视角下的公司治理

（一）引发公司治理得以全球关注的三大事件

（二）三种社会制度对公司治理的影响

（三）新自由主义与有序市场竞争思想下的经济发展比较

（四）公司治理三大模式解析

第二讲 公司治理的关键理解与实践

（一） 公司治理的两大矛盾（所有权与管理权之间的矛盾，大股东与小股东之间的矛盾）

（二） 投资公司与运营公司的不同治理要素

（三） 公司制企业中的两种制衡关系（信任托管关系与委托代理关系）

（四）公司治理的三大核心机制建设 （决策机制、监督机制、激励机制）

第三讲  集团管控中的要点解析

（一）集团管控与公司治理之间的关系

（二）集团管控系统的构建 （母子公司的静态与动态管控体系）

（三）基于集权与分权的三种集团管控模式 （投资管控型、战略管控型、运营管控型）

（四）国有企业的治理方式转型——集团管控型向公司治理型转变

    1. 投资公司与运营公司在管控与治理上的差异

    2. 国有企业集团的三大分层与七大分类

    3. 集团管控中母子公司的两大突出矛盾

    4. “五会一层”的治理结构在集团管控中的作用发挥

第四讲 集团总部的价值打造

（一）新时期集团管控的四大主题

（二）实现集团价值化的八大模块

（三）集团总部定位的时代发展趋势

（四）三种集团管控模式下的总部功能与组织设计

（五）总部对子公司常用的四大控制方式和内容（人事、财务、信息、考核）

（六）集团管控中组织行为的塑造与领导艺术